Negociar faz parte de nossa vida profissional, familiar e social, e passamos cerca de 80% do nosso tempo negociando. Mais ainda: a competência de liderar, na era do trabalhador do conhecimento, dependerá da capacidade de exercer influência em situações para as quais não se tenha autoridade formal, como com superiores hierárquicos, colegas e pessoas de fora da organização. Negociar é - e será cada vez mais - uma habilidade indispensável para os profissionais do século 21. A seguir apresentamos alguns fundamentos que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso em qualquer negociação, seja ela simples ou complexa.
Faz alguns anos, num dos treinamentos que desenvolvi, um participante me pediu ajuda numa negociação que estava realizando. Analisei a situação e constatei que ele ia ter sérios problemas. Por quê? É que ele estava analisando a situação só pela ótica técnica, mas a dificuldade principal desta negociação era de natureza jurídica e ela precisava, e com urgência, da ajuda de um advogado. Sem isto, não haveria possibilidade de se sair bem nesta negociação.
Assim, conheça muito bem o assunto da sua negociação na totalidade dos pontos de vista que podem ser, entre outros, de natureza administrativa, jurídica, técnica, econômica, financeira, fiscal e cultural. Quem não conhece muito bem o assunto da sua negociação é como uma pessoa que anda de táxi numa cidade desconhecida. Pode ser ludibriada com a maior facilidade.
Negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e antagonismos de interesses, ideias e posições.
Assim, a negociação, como tudo na vida, começa pela boa formulação de objetivos. Existem três categorias de objetivos: acomodados, alucinados e ousados, mas possíveis. Devemos ter presente que quem espera pouco alcança pouco, mas quem tem objetivos alucinados vai ter frustração. Os objetivos além de desafiantes devem ser SMART, ou seja, específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e definidos no tempo. Um outro aspecto é que em negociação, os objetivos também devem ser definidos pela margem de negociação, que é o espaço que vai do desejável, ou seja, aquilo que consideramos o resultado que mais queremos, e o limite, que representa o máximo de concessões que estamos dispostos a fazer, que se não for obtido fará com que seja preferível o impasse. Assim, defina sua margem de negociação para tudo o que for ser negociado, como características técnicas, preços e prazos. Lute pelo desejável, mas com flexibilidade. Mais ainda, não tenha receio do impasse pois quem receia o impasse acaba fazendo concessões em demasia. Para saber se é melhor conceder ou ir para o impasse se pergunte pelas consequências do impasse. E é isto o que eu chamo de MADI - Melhor Alternativa Disponível Diante de um Impasse.
É o caminho percorrido desde o início até o final da negociação e, quer se tenha consciência ou não, toda negociação é um processo. Assim, o sucesso não depende apenas do conhecimento do assunto, mas também da sequência, ou seja, das etapas, como este assunto é tratado. Existem 7 etapas que são: Preparação, Abertura, Exploração, Apresentação, Clarificação, Ação Final e Controle/Avaliação. Em geral, as pessoas dão pouca atenção ao processo e se concentram mais no conteúdo, ou seja, no assunto da negociação. Um ponto importante neste processo é que o que importa não é o que se faz, mas a resposta que se obtém pelo que se faz, ou seja, o feedback que se está recebendo. E se aquilo que se faz não der a resposta que se quer, devemos mudar. Assim, o foco deve estar no outro negociador. E muitos negociadores esquecem deste ponto de capital importância.
Um outro aspecto que deve ser realçado neste processo é que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido não acaba quando o acordo foi firmado. E quem acha que a negociação acaba quando o acordo foi firmado, pode ser vítima do falso acordo, ou seja, um acordo em que uma das partes faz sem ter a intenção e o comprometimento para cumpri-lo. Assim, aquilo que se considera uma ótima negociação, pode vir a se transformar num grande pesadelo.
A maioria das negociações é ganha ou perdida, bem feita ou mal feita, de acordo com a qualidade da preparação. É sempre bom ter presente que “quem não leva a sério a preparação de algo, está se preparando para o fracasso”. Portanto fracassar é a coisa mais fácil do mundo. Bata apenas não se preparar. A diversidade dos assuntos e competências necessárias pode fazer com que, frequentemente, seja preciso negociar em equipe. Equipes bem preparadas podem ser extremamente fortes. As mal preparadas, um verdadeiro desastre. Assim, a primeira coisa é a consciência da importância da preparação. Mas só isto não basta. É preciso saber como se preparar para o sucesso. Para isto desenvolvi uma metodologia extremamente útil e poderosa, a Matriz de Preparação. Ela mostra como se preparar levando em contra todas as partes envolvidas e, mais ainda, como realizar uma análise de risco. E isto é fundamental, tendo em vista que a era da certeza acabou. Assim, devem ser considerados o melhor que pode acontecer, mas também o que fazer no caso da Lei de Murphy, que nunca pode ser desprezada, se manifestar. A preparação deve ser feita para todas as etapas e sempre se deve levar em conta que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido.
Existem 2 formas de se efetuar uma negociação que são:
a) Barganha de Propostas - que pode ser agressiva, tipo comprador de supermercado, ou suave, tipo quem negocia a compra e venda de automóveis. O objetivo de qualquer barganha é obter o máximo de concessões da outra parte. A diferença está que na barganha agressiva não existe preocupação com o relacionamento com a outra parte. Já na barganha suave, o relacionamento também é importante e, mais ainda, levar vantagem fazendo o outro acreditar que foi ele quem se deu melhor na negociação
b) Solução de problemas - quem segue este caminho aprofunda a compreensão do que está sendo negociado e procura encontrar alternativas e soluções que atendam aos interesses das partes. Todo negociador quer ganhar. Mas existem duas maneiras de ganhar. Uma, às custas do outro. Outra, de forma que os interesses das partes sejam atendidos. O que deve ficar claro é que as negociações internas, numa empresa, devem ser conduzidas na base da solução de problemas. Caso contrário o resultado será o perde/perde e assim, quem perde é a própria empresa. Portanto, só pode haver sinergia caso as negociações internas sejam conduzidas na base da solução de problemas.
As táticas referem-se à informação, tempo e poder. Informação é a matéria prima da negociação. Assim, é básico saber como dar, negar e obter informação, separando-se o joio do trigo. Devemos levar em conta o que se diz em computação: “se entra lixo, sai lixo”. Toda negociação ocorre no tempo e neste sentido devemos levar em conta a urgência e os tempos limites. Mas também, toda negociação é um jogo de poder. Devemos saber como influenciar a outra parte e igualmente considerar as formas como a outra parte pode nos influenciar.
As táticas podem ser éticas e não éticas. Existem duas categorias de táticas não éticas: as falcatruas e as táticas de fragilização do estado mental. Entre as falcatruas estão a falsa negociação, a criação de dependências e a surpresa final. Já entre as táticas de fragilização do estado mental estão o menosprezo, coitadinho, mocinho/bandido, ameaças e a raposa e o corvo.
Toda negociação ocorre em três cenários. O primeiro diz respeito aos negociadores, estejam eles negociando individualmente ou em equipe. Procure verificar a autoridade da pessoa com quem você está negociando. O segundo cenário refere-se às pessoas que estão por trás dos negociadores. É o chamado eleitorado. Todo negociador tem um eleitorado. E um dos maiores temores de qualquer negociador é ser desconsiderado pelo seu eleitorado. Tenha sempre uma saída honrosa para o outro lado. Um outro aspecto do segundo cenário é apoio logístico, como banco de dados, setor de inteligência estratégica e suporte para quem estiver negociando. Somente competência individual pode não ser suficiente. Podem também ser necessárias as competências de equipe e organizacional. O terceiro cenário é tudo o que está fora dos dois cenários anteriores e pode variar da ONU ao bar da esquina. Existem pessoas que soltam informações extremamente sigilosas em suas conversas nos restaurantes.
Negociação implica relacionamento entre pessoas e, consequentemente, comunicação. Toda negociação é uma conversa e nesta conversa é muito importante estar atento ao clima emocional. Um clima carregado quebra o processo de comunicação e consequentemente a negociação. Assim, cuidado para não confundir a pessoa do outro negociador com suas propostas. O outro pode ter posições ou idéias contrárias à sua. Mas isto não significa que deva ser tratado como inimigo. Igualmente, não confunda firmeza com grosseria. É possível ser firme e cortês.
Tem a ver com o chamado jogo interno da negociação, ou seja, com o que se passa na mente do negociador e que depende de estados mentais, crenças e valores. Tenha presente que quem perde o jogo interno, perde o jogo externo. Portanto, o sucesso numa negociação começa pelo sucesso no jogo interno. Mas isto não é só para negociação e sim para qualquer coisa na vida, como constatou Tim Gallwey, o precursor do coaching. Assim, os princípios para se ter sucesso numa negociação são os mesmos princípios para se ter sucesso em qualquer coisa na vida e que são conhecidos Princípios Universais do Sucesso. Os princípios são universais, mas a aplicação é caso a caso. Isto significa que o que deu certo no passado, se aplicado mecanicamente no presente, pode redundar em grande fracasso.
Faça de cada negociação uma oportunidade de aprendizado. Avalie acertos e desvios. Quem não procura aprender com a prática acaba cometendo sempre os mesmos erros. Tenha como princípio que é sempre possível fazer diferente e melhor. E que mar tranquilo não faz bom marinheiro.
fonte: administradores.com.br
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